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　　企业经营的最终目的是毛利额的实现，而不是毛利率的实现。举例来说：每天销售30万元，毛利率虽然只有10%，但可以实现3万元的毛利额。如果我们把毛利率做得很高，比如达到20%，但如果销售只有10万元，那实现的毛利额也只有2万元。所以，我们的重点应该在于如何提高毛利额，而不是所谓的毛利率。

　　4.调整销售结构法：增加高毛利率商品的经营比重，减少低毛利率商品的经营比重。

　　（1）通过商品结构调整与加强营销活动，可以提高来客数与客单价从而实现销售的目的。

　　（1）提高合同扣率：新签/续签合同过程中，通过采购的谈判在原合作基础上提高扣率。

　　（2）实际销售扣率：对于重大促销活动，采购要敢于同供应商谈判，争取临时扣点的增加，同时减少对于联营商品进行促销活动时的降扣点行为。

　　原扣点×原日均销售额×天数 ≤ 现扣点×预估日均销售额×天数（两个取值时间段要求一致）

　　A商品原扣点为10%，日均销售额（DMS）为100元，快讯活动时间为10天，那么：

　　假定现扣点为5 % ， 计算10%×100×10 ≤ 4%×预估日均销售额×10，得出预估日均销售额必须大于250元，那么采购在签定促销降扣协议时预估日均销售额必须大于250元；

　　假定预估日均销售额为500元，计算10%×100×10 ≤ 现扣点×500×10，现扣点必须大于2%，那么采购在签定促销降扣协议时扣点必须大于2%。

　　这主要在联营/租赁供应商合同签定时考虑。通过保底合同的签定，可以给供应商造成一种销售压力，在这种压力下找出销售促进措施来完成“保底”合同目标。

　　（1）签定保底销售额法。这种措施的缺陷是供应商可能会为了单一地完成销售而忽视毛利的实现（比如说供应商为了达成销售额指标而采取的降扣点过机），因此需要采购人员有良好的毛利额控制能力。

　　（2）签定保底毛利额。采购在同供应商签定合同的过程中不以销售额为主体，改以毛利额为主体，这种措施的好处在于既可以保证销售的实现（没有销售肯定就没有毛利），同时也可以保证利润的实现。

　　（3）贡献度排名末位处罚制度。一般来说，这种措施用得比较少。它主要是在一个考核时间段对部门供应商进行贡献度综合排名（销售额及利润额综合考虑），然后对排名末位或后几位的供应商进行处罚（可以是经济方面，也可以是产品调整、陈列调整等手段）。

　　这种措施的好处在于可以形成供应商之间你追我赶的局面，有利于大家共同进步。但难点在于：由于部门之间各供应商经营规模、产品组成、考核期内促销活动等不同影响，部门内各供应商贡献度会出现较大差异，有失公平性。

　　以上三种方法均可有效提高毛利额，而三种措施的共同难点是：需要采购人员有良好的职业操守、对数据的良好分析能力及对销售市场的良好把控（因为保底均是提前于合同内签定的，如果对于销售市场把控不好，会造成保底过低无实际意义，或过高无法完成，对供应商造成重大损失）。

　　即增加高毛利率商品的经营比重，减少低毛利率的商品经营比重。调整销售结构法的前提，是管理人员要对商品的销售数据、毛利数据进行分析。

　　A类商品:这类商品毛利较低，有可能是促销商品、进价不合理商品、形象商品、价格高敏感商品。对这类商品的采购（营运），要进行综合分析，以便分别对待。

　　对于促销商品、形象商品、价格高敏感商品，如果能达到薄利多销的目的，则可保持其现有销售状态、陈列状态；对于进价不合理类商品，采购要敢于同供应商谈判，争取更大利益，否则需考虑对其陈列位置、经营状态进行调整，减少其经营比重。这类商品占比一般不高于20%。

　　B类商品：这类商品毛利中等，在超市中的比重最大。它们主要是一些规模销量商品（但不是形象/高敏感商品），须保证正常的陈列及库存比例。这类商品占比通常不低于60%。

　　C类商品：这类商品毛利较高，主要为非敏感类商品、季节性商品、新品、独有品牌和自有品牌。由于价格可比性不强，顾客对商品价格的敏感程度不高，所以毛利可以定得高一点。

　　这类商品的销量通常不高，但部分商品有可能会有很好的销售量，如季节性商品、新品、独有品牌等。在陈列上，可考虑突出这类商品的陈列形式，以提升其销售量。这类商品的比重可考虑高于20%，但不宜太高，以防影响超市正常销售额。

　　注意：商品的属性在一定时期内可能会产生变化，A类低毛利商品可能会因为采购对价格的谈判而变成高毛利商品，所以需要采购与营运人员定时（一般以每月为一个周期）对商品贡献度进行分析，不断调整经营比重。

　　末位淘汰法的主要目的是优胜劣汰，加快商品的周转，因为商品有了销售才能产生应有的利润。

　　（1）销售末位淘汰法。可以理解为商品的销售贡献度分析，主要由营运实施。根据考核期内销售报表(销售数量排名、销售金额排名)进行分析，单独对销售数量或销售金额末位进行淘汰。

　　淘汰比例一般为该分类商品末位的5%。（按小分类进行分析，不同小分类的销售数量、销售金额均不具备可比性。）

　　（2）毛利末位淘汰法。可以理解为商品的利润贡献度分析，主要由采购实施。采购可根据单品（不一定按分类进行）考核期内的“销售数量×（期间实际毛利率+实际进货折扣或联营扣点）”得出期间毛利额，进行排序得出商品的毛利贡献度，对末位5%进行淘汰。

　　以上两种方法都要注意分析商品的具体特性，比如有的商品是高敏感性商品，其毛利可能会很低，采购在分析时要在销售与毛利之间作出权衡。

　　商品价格惊爆程度达到降价25%-30%的时候，通常会有非常好的销售预期，但一般超市商品的平均毛利只能达到10%-12%（扣除生鲜商品），所以如果采购在对商品进行促销活动时，供应商支持力度较少，让利点数过少的话，超市的毛利率将会有极大的损失。

　　这就是为什么我们要控制快讯促销占比的原因，合理的快讯促销占比一般在20%-25%之间为宜，如超过30%，快讯商品的低毛利将会直接影响全超市的毛利，而快讯占比过低的话，则对顾客不具备太高的吸引力，达不到聚客能力，整个超市的来客量无法保证或提升。

　　在同联营供应商谈判过程中，也要注意促销降扣比例，具体核算方法见“提高扣率法”。

　　自营是超市永续经营的基础，通过对商品自营的管理及控制，可以提高企业管理人员的商品管理能力，在联营商突然中断合同的时候不至于乱了阵脚，也不至于在招商困难的情况下无法经营。但也不是自营比例越大越好，万事适中为宜，而且对于能够自营的商品，也要有所分析和归类，不是所有的商品都可以自营。

　　一般来说，可以采取自营模式的商品采购环节简单、损耗少、毛利高、管理简单，主要是民生必需品中的形象商品和周转快的商品。

　　提高直营的目的是为了减少采购中间环节，获取更高利润率，因为相同商品的售价在相同市场上价格不会相差太多，如果经过的中间环节越多，其商品进价就越高，零售终端获取的利润就越薄。

　　据调查，每经过一道中间环节其商品进价会提高10%-15%。所以，直接同厂商或厂商办事处合作均是较有效的方法，比如，超市同宝洁公司、联合利华公司、丝宝公司直接对接，直接到农民地里采菜等。这个方法在百货店用的比较多。

　　（1）由于自有品牌均是生产制造厂按超市要求进行贴牌生产，其成本相对较低，在同类商品中毛利会达到非常高的水平。

　　其它业务收入产生的是纯利润，是超市综合毛利组成的重要部分。这部分利润主要产生于：合同固定费用（进场费、节庆费、促销员管理费等）、合同非固定费用（信用卡、积分卡的增扣、新品费等）、端架、地堆、广告位、收银台陈列、包柱费用，新品费、货架陈列费等等。

　　但是，在收取其他业务收入时要注意比例，占营业额的4.5%左右为理想状态，太低对综合毛利的贡献不够，太高有可能会形成倒挂现象——即采购为了收取高额营业外收入致使供应商对商品进行提价，最终让商品销售毛利下降，零售价上升，严重影响门店营业额。

　　平均库存额＝{（期初库存额+期末库存额）/2 + 期间各月月末库存额}/月份数

　　1-3月的平均库存={（1月初库存+3月末库存）/2+1月末库存+2月末库存}/3 或 1-3月的平均库存={（1月初库存+1月末库存）/2+（2月初库存+2月末库存）/2+（3月初库存+3月末库存）/2}/3

　　（3）周转天数＝平均库存额×期间天数/销售成本，或，周转天数=期间天数/周转率，周转率就是周转次数，周转率=销售成本/平均库存。

　　采购制定合理的零售价格，不仅可以辅助提升商品的价格形象，对商品的销售毛利也会产生举足轻重的作用。在定价时，一定要研究消费者购物心理，掌握必要的定价技巧。

　　通过消费者购物心理的研究，会发现消费者在购物时会产生不同的心理诉求。比如：在选择婴儿奶粉时，顾客首先考虑的是奶粉的安全性、品牌性，而不是首先考虑价格；高收入的顾客购买红酒时，不太会购买我们正在促销的一款9.9元/瓶的商品，但是，对于450元/瓶的长城五星，即使提价到480元/瓶，他也照买不误。

　　此外，合理定价法要求采购定价时要掌握一定的定价技巧，例如整数定价法，当商品达到30元以上时如果定价不是整数还带小数就是失败的，比如30.9元/瓶、111.5元/个，都是不好的价格；再如系列定价法(又叫价格带系列定价法)，将系列商品确定为几个售价，而不考虑其单品进价之间的差异，比如将系列服装统一定价为19.9元/件、39.9元/件、99元/件等。